Veľkopodnikateľ a finančník Hodorovský: Akvapark v Bratislave? Zrejme nikdy nebude
Foto: Ľuboš Pilc
František Hodorovský začal podnikať v divokých 90. rokoch. Rozhovory nedáva, preto ho niektoré médiá prezývajú "muž bez tváre“ alebo "tajomný podnikateľ“. Vyštudoval podnikový manažment na Ekonomickej univerzite v Bratislave. V roku 1993 bol ekonomickým riaditeľom Západoslovenských nábytkárskych závodov Bratislava. Počas vlády Jozefa Moravčíka ho v roku 1994 vymenovali za šéfa Správy štátnych hmotných rezerv SR. O rok neskôr ho odvolal kabinet Vladimíra Mečiara.
Viete, prečo ste dostali prezývku kontroverzný či tajomný oligarcha?
Viem, lebo chápem, ako fungujú médiá, aj to, že palcové titulky s negatívnym naratívom predávajú obsah, a tie s pozitívnym takmer nikoho nezaujímajú.
V 90. rokoch ste pracovali pre štát, ako šéf Správy štátnych hmotných rezerv. Ako ste sa tam dostali?
Ako nominant Moravčíkovej vlády, ktorého oslovili z pozície ekonomického riaditeľa Západoslovenských nábytkárskych závodov. Politicky som sa nijako neangažoval.
Viacero firiem (napríklad Chirana Prema, Slovenské lodenice Komárno, Oravské ferozliatinárske závody – OFZ), kde sa pohybovali s vami spájaní ľudia, sa dostali do konkurzu, majetok spoločností sa rozutekal, pričom následne sa voči nim uplatňovali pohľadávky od spoločností, kde boli opäť ľudia spájaní s vaším menom. Chápete teda, prečo vás médiá takto nálepkujú.
Pritom každý zo spomínaných podnikov mal celkom iný príbeh. A ani jeden nezapadá do tejto veľmi povrchnej konštrukcie. Napríklad OFZ za môjho pôsobenia neboli v konkurze, práve naopak, prežívali zlaté obdobie svetovej konjunktúry ocele a zliatin. Šliapali ako švajčiarske hodinky. Lodenice, nebyť náletov NATO na Juhosláviu, by tiež naďalej dosahovali dobré výsledky. O tom som presvedčený.
Jednou z veľkých firiem, ktorú ste kontrolovali, je Chirana Prema. V 90. rokoch to bola zisková firma, no nakoniec skončila krachom. Ako to vysvetlíte?
Určite? Neviem nič o ziskovej firme Chirana po roku 1990, a to som bol v jej predstavenstve. Totiž v 90. rokoch 99 % výrobných podnikov v Československu, ktorých odbyt bol naviazaný na štáty RVHP, sa ocitlo v existenčných problémoch. Strata trhov, zastarané technológie a do toho všetkého prechod zo štátneho do súkromného vlastníctva. Situácia v Chirane bola v tomto smere ukážková. Široký výrobný program sa po roku 1989 nedal udržať, pretože trh mal záujem iba o niektoré výrobky. Navyše Ázia začala rásť a cenou práce ničiť konkurenciu. Preto dávalo zmysel Chiranu rozdeliť na viaceré menšie výrobné jednotky. Väčšina z nich dodnes úspešne funguje. Kto chce, môže špekulovať a hľadať za tým postranné motívy alebo sa dohadovať, že boli ideálnejšie riešenia, ale v danom okamihu bola atomizácia pre podkapitalizovanú firmu, ktorá stratila väčšinu trhov v bývalom sovietskom bloku, jediným riešením. Zefektívňovanie činnosti firiem odčlenením rôznych divízií a segmentov prebieha aj dnes na úrovni najväčších svetových firiem. Príklady z posledného obdobia zahŕňajú aj také mená ako Google, Facebook, Pfizer, Merck či Johnson&Johnson.
Azda najväčšia kauza spojená s menom Hodorovský je prípad pološtátnej Slovenskej kreditnej banky (SKB), v ktorej ste vlastnili s biznispartnerom Mariánom Jančošekom akcie. Finančný dom sa mal správať netransparentne či rizikovo a tiež poskytoval úvery „svojim“ firmám – teda spoločnostiam spojeným s vašou osobou. Úrad boja proti korupcii neskôr odhalil podvody za miliardu vtedajších slovenských korún. Vy ste ako akcionár nevedeli, čo sa v banke deje?
Opravím vás, nebol som akcionárom banky, ale členom jej dozornej rady. Asi z dvoch tretín vlastnili banku štátne firmy. Časť politického spektra v tom čase presadzovala ideu vytvárania slovenskej kapitálotvornej vrstvy a navyše poskytovanie korporátnych úverov v 90. rokoch bola tak trochu lotéria. Na Slovensku chýbali skúsení bankári a zmysluplné podnikateľské referencie nemal nikto až na pár výnimiek zo zahraničia. Ani veľké slovenské výrobné podniky nemali z tohto pohľadu žiadnu relevantnú históriu. Posudzovať ich bonitu a schopnosť splácať úver na základe toho, že kedysi dodávali tovar na Kubu, Ukrajinu alebo do Mongolska, nemalo zmysel. Samozrejme, pri pohľade späť sa dajú nájsť nedostatky aj v činnosti banky, napríklad pri vyhodnocovaní rizika alebo kvality zabezpečenia a nepochybujem ani o tom, že nie všetky úvery boli vyžiadané s krištáľovo čistými úmyslami, ale to je na konci dňa v kompetencii bankového dohľadu a prípadne aj polície, aby to posúdili. Žiadna dozorná rada na svete vám nezabezpečí nulovú úroveň zlých úverov.
Kvôli krachu SKB stíhali aj vášho brata. Neskôr stíhanie zrušil prokurátor Dušan Kováčik, ktorého pomerne nedávno Špecializovaný trestný súd uznal za vinného z brania úplatkov. Ako sa na to pozeráte?
Triezvo. Obvinenia stáli na vode. Nemohlo to dopadnúť inak. Zvyšok otázky je politika, a tá ide úplne mimo mňa. Keby som nepozeral večerné správy, tak ani neviem, kto je Dušan Kováčik.
Pri vašom pôsobení v Slovenských lodeniciach Komárno (SLK) opäť vzniklo podozrenie, že presúvate majetok z veľkej materskej firmy na menšie firmičky účelovo. Ako to bolo v tomto prípade?
Žiadne podozrenie, to bol fakt. Účelovo sme museli vytvárať menšie organizačné celky v rámci podniku, ktoré boli schopné získať prefinancovanie výrobného programu a prežiť. Bola to stratégia ako zachrániť aspoň časť výroby a udržať zamestnanosť. Vďaka tomu SLK prežili najťažšie obdobie existencie, keď došlo k bombardovaniu bývalej Juhoslávie lietadlami NATO. Inak by sme ich záchranu a predaj vôbec nemuseli riešiť. Lode z fabriky sa ku klientom totiž prepravovali po Dunaji. A prvé ciele náletov boli mosty. Ak máte nakontrahované lode, ktoré môžete odovzdať majiteľom iba v Čiernom mori, a až následne vám objednávateľ zaplatí dôležitú poslednú tranžu, tak je to katastrofa. Zastavili sa platby, zahraničné banky znervózneli a požadovali okamžité splatenie úverov. Tento kolotoč sa nezastavil ani vtedy, keď tieto úvery prevzala Slovenská kreditná banka. Bohužiaľ vláda jej nijako nepomohla, pritom platobnú neschopnosť SLK a ich nedostatočný tzv. capital accord spôsobili objektívne dôvody. Banku nechala padnúť a s ňou aj lodenice.
Ako by ste postupovali dnes? Bolo by to inak?
Čo sa týka lodeníc, ale aj iných firiem, ktoré spomínate, dnes by bol ich zlý stav riešený formálnou reštrukturalizáciou, ktorá ponúka štandardizovaný postup pre firmy v kríze. Väčšiu transparentnosť celého procesu a predovšetkým konfirmovanie jej výsledkov veriteľmi a súdom, čím by sa možno predišlo zbytočným dohadom o tom, či v danom čase existovali lepšie riešenia. Vtedy takáto legislatíva v použiteľnej podobe neexistovala.
Slovenský internet je plný príbehov firiem, ktoré skončili v konkurze a s ktorými sa spája vaše meno. Za veriteľmi spoločností sa zase objavili vám blízki ľudia. Opäť sa teda vynárajú otázky o účelovosti presúvania majetku z jedných firiem na druhé tak, aby ste z toho profitovali vy alebo blízki ľudia. Nie je tých krachov a konkurzov, s ktorými sa spájalo meno Hodorovský, predsa len priveľa?
Pohybujem sa v oblasti biznisu desiatky rokov, spoločnosti, v ktorých mám podiely, poskytli služby desaťtisícom klientov a obchodovali s tisícami firiem, firmičiek, ale aj veľkých spoločností. Stovky podnikov, dokonca aj tých veľkých, dnes už neexistujú. Niektoré prešli reštrukturalizáciami, niektoré skončili v konkurze, prípadne v likvidácii. Pokiaľ sa ale spoločnosť dostane do problémov, môže sa stať, že svoju časť dohody nesplní. Vznikne jej nesplnený záväzok. Keď napríklad úverový klient banky ide do konkurzu, banka si u správcu prihlási pohľadávku a uplatňuje si v konkurze svoje práva, sleduje vlastné záujmy. Všetko je v poriadku. Keď si prihlási pohľadávku Hodorovský, som „v pozadí“ konkurzu a určite chcem pripraviť o majetok dlžníka a ďalších veriteľov. Toto je ale karikatúra reality, v skutočnosti to funguje úplne inak. Všetci kopú za svoj tím, a koncovka je vždy o dohode medzi všetkými stranami.
Prečo ste skrývali váš vstup do akvaparku Tatralandia?
Túto teóriu priniesol jeden denník v čase, keď som nebol vlastníkom Tatralandie. Nepriamu majetkovú účasť v Tatralandii som získal v máji 2006, keď ju kúpila dcéra OFZ spoločnosť SKI Kubínska Hoľa. Následne sme akvapark dobudovali a v roku 2011 predali TMR. Moji partneri sa nechali vyplatiť a ja som svoj podiel vymenil za akcie TMR.
Je pravda, že ste chceli vstúpiť do veľkej stavebnej firmy Doprastav?
Doprastav som v ťažkých časoch slovenského stavebníctva považoval za najkvalitnejšiu stavebnú spoločnosť s dobrým potenciálom rastu, vychádzajúcim zo stabilných základov. Nemal som v úmysle ho vlastniť, mal som záujem investovať poskytnutím financií na jeho konsolidáciu. Samozrejme, s víziou zisku.
Vraj banky firmu odmietli financovať, keď sa za obchodom objavilo vaše meno. Čo vy na to?
Nedáva to logiku. Ja som bol ten, kto ponúkal nový finančný vstup v čase, keď už banky boli v Doprastave finančne angažované. Navyše som absolvoval niekoľko stretnutí s manažmentom viacerých bánk, a takáto informácia nikdy nezaznela. Zrejme niekto vypustil „kačicu“, ktorej sa všetci chytili.
Prečo ste nakoniec cúvli od angažovania sa v Doprastave?
Podmienkou mojej finančnej angažovanosti vo firme bola jeho reštrukturalizácia, ktorá by riešila obrovské riziká súvisiace s pôsobením Doprastavu na diaľničných zákazkách v Poľsku. Predtým ako k takejto reštrukturalizácii došlo, sa časť pôvodných vlastníkov rozhodla, že chcú ozdraviť spoločnosť vo vlastnej réžii. Ja som toto ich rozhodnutie akceptoval, aj keď som už v tom čase do projektu investoval veľa energie.
Aký je v súčasnosti váš vzťah k ďalšej stavebnej spoločnosti TSS Grade?
TSS Grade bol veľmi podobný prípad ako Doprastav. Kvalitná spoločnosť vo finančných ťažkostiach. Spoločnosti som po reštrukturalizácii poskytol záruky a prvotné úvery na jej konsolidáciu. Dnes môžem povedať, že to bolo správne rozhodnutie. Firma je zdravá, funguje, a pokiaľ viem, tak je špičkou v oblasti koľajových stavieb. Ak vaša otázka smerovala k tomu, či ju vlastním, tak odpoveď je: Nie, nevlastním ju a ani sa nechystám vlastnícky ju ovládnuť.
Vaše meno sa objavilo aj za prevzatím farmaceutickej firmy Unipharma. Konkrétne ste požičali peniaze na jej prevzatie podnikateľovi Milanovi Vrúbelovi. Aké sú vaše ciele v tomto biznise?
Pán Vrúbel je človek z brandže, absolútny profesionál. Navyše s neuveriteľným citom pre tento druh biznisu a s presvedčivým biznisplánom. V prípade investičného úveru nebolo nad čím váhať.
Podnikáte aj v cestovnom ruchu. Žiadali ste o pomoc kvôli pandemickej situácii štát?
Áno, pandemickú pomoc štátu sme využili. Pomohla nám udržať zamestnanosť aj v čase, keď sme museli mať niekoľko mesiacov zatvorené prevádzky. Namiesto peňazí by sme ale radšej uvítali viac odvahy zo strany štátu pri uvoľňovaní opatrení pre tých, ktorí sú očkovaní alebo už ochorenie prekonali. Viem, že v dobe vysokých hospitalizácií je to trúfalé, ale aj s pandémiou COVID-19 sa musíme naučiť žiť. Realita je taká, že sa v nejakej podobe možno bude vracať každý rok. Systém zapnúť-vypnúť krajinu nemôže fungovať dlhodobo. Neničí len ekonomiku, ale aj sociálny systém, rodinné väzby, psychické a fyzické zdravie, kvalitu života ľudí.
V súčasnosti vlastníte akvaparky Senec a Moravia v susednom Česku. Aké ďalšie plány máte v tejto brandži?
Covidovú pauzu využívame na investície do už existujúcich prevádzok. Ale momentálne spolupracujeme aj na novom projekte v Rakúsku neďaleko slovenských hraníc.
O aký projekt ide?
Pôjde o celkom nový akvapark s moderným a jedinečným konceptom. Z Bratislavy sa tam dostanete do 40 minút. Viac v tejto chvíli nemôžem povedať.
Prečo Bratislavu akvaparky „obstreľujú“ a mesto nikdy nemalo a nemá vlastný akvapark?
Na vybudovanie kvalitného a úspešného akvaparku potrebujete veľa predpokladov. Základom je však dopyt. Hoci sa to možno nezdá, v Bratislave nie je dostatočne koncentrovaný. Má to niekoľko dôvodov. Bratislavčania si zvykli chodiť do okolitých miest, dokonca štátov. Od našich klientov vieme, že za optimálnu vzdialenosť považujú cestovanie za akvaparkom do hodiny a akceptovateľná je dokonca až dvojhodinová cesta. Do úvahy tak pripadajú nielen akvaparky v Senci, Dunajskej Strede a Šamoríne, ale aj viaceré rakúske, maďarské a moravské akvaparky a kúpele.
Chcete povedať, že v Bratislave teda akvapark už nikdy nebude?
Za súčasných podmienok pravdepodobne nie, aj keď by som Bratislavčanom určite želal, aby za týmto druhom relaxu nemuseli cestovať.
V akom stave je podľa vás dnes cestovný ruch na Slovensku?
Ako v prípade akvaparkov aj tu platí, že prvotný huráefekt a budovanie na kolene je ďaleko za nami. Postupne rastie kvalita projektov aj služieb. V poslednom desaťročí nastal rozvoj projektov s premyslenou koncepciou a zapájajú sa aj samosprávy. Vznikajú regionálne klastre. Tým by mohla pomôcť celonárodná vízia rozvoja a jasne definovaný legislatívny rámec. Mám na mysli, čo chce štát dlhodobo preferovať a za akých podmienok. Tieto pravidlá sa nemôžu meniť každé štyri roky. Aj preto v regiónoch cítiť rozdiely. Liptov bude naďalej veľkým lákadlom pre turistov, nielen preto, že má Tatry, ale preto, lebo má vybudovanú infraštruktúru. Turisticky sa postupne zobúdzajú napríklad aj Orava a Kysuce. V prípade spomenutej Oravy COVID-19 napríklad ukázal, že v topsezóne v regióne nestíha infraštruktúra, nestačí pokryť dopyt po kvalitnom ubytovaní. Potenciál pre cestovný ruch majú aj iné regióny, ktoré dnes nedokážu prilákať dostatok turistov. Napríklad Gemer, Spiš, Pieniny – to sú regióny, ktoré sú stále investične veľmi poddimenzované, a to napriek peknému prostrediu a polohe.
Spomínali ste Vysoké Tatry, kde vlastníte hotel a prostredníctvom podielov v Tatry Mountain Resorts (TMR) viaceré atrakcie. Tatry čakajú na uzavretie nekonečnej kapitoly tzv. zonácie. Podarí sa dosiahnuť kompromis?
Zonácia Tatier je veľmi citlivá otázka. Stretávajú sa tu hospodárske záujmy, ktoré reflektujú ekonomický potenciál územia, predstavy ochranárov, ktorí zas neradi vidia akékoľvek zásahy, a napokon záujmy verejnosti, ktorá chce mať prírodu na dosah. Štát je arbiter, ktorý by mal konsenzuálne nastaviť dlhodobé pravidlá. Ako to môže fungovať? Každý rok najazdím na bicykli po juhozápadnom Slovensku, Južnej Morave, Burgenlande a v Dolnom Rakúsku zhruba 10-tisíc kilometrov. Rozdiely v prístupe ku krajine sú častokrát prekvapujúco veľké. Odporúčam každému, aby sa tam išiel pozrieť, vytvoril si vlastný názor a trochu sa možno aj inšpiroval.
Cítite sa ako hotelier?
Nie. Cítim sa ako investor, ktorý verí slovenskému cestovnému ruchu. Za posledných desať rokov sme urobili obrovský pokrok. Najmä v rámci kvality ubytovania a služieb. Tieto oblasti sú ešte stále vo vývoji, ale ideme dobrým smerom. Tzv. hobby hotelov, ktoré pokúpili ľudia z inej brandže pre vlastné potešenie, je čoraz menej a tých, ktoré majú profesionálny manažment čoraz viac. Je to dôležité z hľadiska nastavovania úrovne, štandardov, takzvaných benchmarkov aj pre rodinné hotely a penzióny, ktoré sa kvalitou musia doťahovať, čo v konečnom dôsledku znamená víťazstvo pre klienta.
Tvrdíte, že nechcete mať s politikou nič spoločné. Podporili ste niekedy finančne alebo inak nejakú politickú stranu na Slovensku?
Nie, vôbec ma táto oblasť neláka. Politickú stranu som nikdy nepodporil a nechcem podporovať ani v budúcnosti.
© AUTORSKÉ PRÁVA VYHRADENÉ