František Hodorovský začal podnikať v divokých 90. rokoch. Rozhovory nedáva, preto ho niektoré médiá prezývajú "muž bez tváre“ alebo "tajomný podnikateľ“. Vyštudoval podnikový manažment na Ekonomickej univerzite v Bratislave. V roku 1993 bol ekonomickým riaditeľom Západoslovenských nábytkárskych závodov Bratislava. Počas vlády Jozefa Moravčíka ho v roku 1994 vymenovali za šéfa Správy štátnych hmotných rezerv SR. O rok neskôr ho odvolal kabinet Vladimíra Mečiara.
Viete, prečo ste dostali prezývku kontroverzný či tajomný oligarcha?
Viem, lebo chápem, ako fungujú médiá, aj to, že palcové titulky s negatívnym naratívom predávajú obsah, a tie s pozitívnym takmer nikoho nezaujímajú.
V 90. rokoch ste pracovali pre štát, ako šéf Správy štátnych hmotných rezerv. Ako ste sa tam dostali?
Ako nominant Moravčíkovej vlády, ktorého oslovili z pozície ekonomického riaditeľa Západoslovenských nábytkárskych závodov. Politicky som sa nijako neangažoval.
Viacero firiem (napríklad Chirana Prema, Slovenské lodenice Komárno, Oravské ferozliatinárske závody – OFZ), kde sa pohybovali s vami spájaní ľudia, sa dostali do konkurzu, majetok spoločností sa rozutekal, pričom následne sa voči nim uplatňovali pohľadávky od spoločností, kde boli opäť ľudia spájaní s vaším menom. Chápete teda, prečo vás médiá takto nálepkujú.
Pritom každý zo spomínaných podnikov mal celkom iný príbeh. A ani jeden nezapadá do tejto veľmi povrchnej konštrukcie. Napríklad OFZ za môjho pôsobenia neboli v konkurze, práve naopak, prežívali zlaté obdobie svetovej konjunktúry ocele a zliatin. Šliapali ako švajčiarske hodinky. Lodenice, nebyť náletov NATO na Juhosláviu, by tiež naďalej dosahovali dobré výsledky. O tom som presvedčený.
Jednou z veľkých firiem, ktorú ste kontrolovali, je Chirana Prema. V 90. rokoch to bola zisková firma, no nakoniec skončila krachom. Ako to vysvetlíte?
Určite? Neviem nič o ziskovej firme Chirana po roku 1990, a to som bol v jej predstavenstve. Totiž v 90. rokoch 99 % výrobných podnikov v Československu, ktorých odbyt bol naviazaný na štáty RVHP, sa ocitlo v existenčných problémoch. Strata trhov, zastarané technológie a do toho všetkého prechod zo štátneho do súkromného vlastníctva. Situácia v Chirane bola v tomto smere ukážková. Široký výrobný program sa po roku 1989 nedal udržať, pretože trh mal záujem iba o niektoré výrobky. Navyše Ázia začala rásť a cenou práce ničiť konkurenciu. Preto dávalo zmysel Chiranu rozdeliť na viaceré menšie výrobné jednotky. Väčšina z nich dodnes úspešne funguje. Kto chce, môže špekulovať a hľadať za tým postranné motívy alebo sa dohadovať, že boli ideálnejšie riešenia, ale v danom okamihu bola atomizácia pre podkapitalizovanú firmu, ktorá stratila väčšinu trhov v bývalom sovietskom bloku, jediným riešením. Zefektívňovanie činnosti firiem odčlenením rôznych divízií a segmentov prebieha aj dnes na úrovni najväčších svetových firiem. Príklady z posledného obdobia zahŕňajú aj také mená ako Google, Facebook, Pfizer, Merck či Johnson&Johnson.